導(dǎo)語 為什么企業(yè)“精益轉(zhuǎn)型”容易半途而廢？

 在過去十幾年，幾乎所有制造企業(yè)都喊過“精益生產(chǎn)”“降本增效”。但許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目一陣熱鬧后，指標(biāo)反彈、士氣下滑，連看板都落滿灰塵—企業(yè)的“心跳線”歸于平線（Flatlined）。

《Flatlined》一書作者是Mark C. DeLuzio，被譽(yù)為“精益會計(jì)之父”，丹納赫商業(yè)系統(tǒng)DBS的設(shè)計(jì)者。

Mark C. DeLuzio“你的企業(yè)，已經(jīng)被完美地設(shè)計(jì)成只能得到目前的結(jié)果?！?/span>

如果你想突破瓶頸，就得重構(gòu)整個“系統(tǒng)思維”。他總結(jié)了讓企業(yè)從“假精益”走向“可持續(xù)增長”的五步法。

01轉(zhuǎn)變精益思維

Shift Your Lean Mindset

“精益不是節(jié)流的刀，而是增長的引擎。”

DeLuzio 提出“精益三角關(guān)系”：員工 Employee、客戶 Customer、股東 Shareholder必須共同受益，否則精益轉(zhuǎn)型無法持續(xù)。

案例：丹納赫的成長公式。在丹納赫早期，一個被并購的制造子公司認(rèn)為“我們不同”。結(jié)果數(shù)據(jù)顯示：它的利潤率僅4%，而丹納赫平均17%；庫存周轉(zhuǎn)2次，而丹納赫平均20次。最終通過導(dǎo)入DBS后，庫存周轉(zhuǎn)從2次躍升至25次，利潤率翻了8倍。

啟發(fā)：你的企業(yè)若只盯成本，而忽略客戶與員工體驗(yàn)，最終將“做薄利潤、耗盡人心”。精益的第一步，是心智革命。

02回歸精益基本功

Default to the Basics

“別追新概念，先把豐田的老功課學(xué)明白?！?/span>

DeLuzio 發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)“精益失敗”的根源在于：他們不做基本功。真正的精益基礎(chǔ)包括（見下圖的豐田生產(chǎn)系統(tǒng) The Toyota Production System）：

??平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Heijunka）讓生產(chǎn)節(jié)奏穩(wěn)定，不再“趕工—停工”。

??標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（Standard Work）每個人都按最佳方法執(zhí)行。

??持續(xù)改善（Kaizen）每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

?準(zhǔn)時化（Just-in-Time）消除庫存浪費(fèi)。

??自動化（Jidoka）讓系統(tǒng)自動發(fā)現(xiàn)問題并停機(jī)。

案例：Jake Brake 的“車間革命”。在1987年，丹納赫的子公司Jake Brake選擇將最核心的Caterpillar生產(chǎn)線導(dǎo)入TPS。一年后，交付周期從85天縮短到2天，產(chǎn)值增長三倍。他們沒有買新設(shè)備，只是把基本功做到了極致。

啟發(fā)：精益不是裝飾工程，而是紀(jì)律性訓(xùn)練。哪怕回歸基礎(chǔ)，也能帶來顯著改善。分析、研究，并分析成績的不足，從而得出引以為戒的經(jīng)驗(yàn)。

03讓精益與戰(zhàn)略同頻

Align Lean with Strategy

“戰(zhàn)略，是Lean的方向盤?！?/span>

很多企業(yè)把精益當(dāng)成“部門項(xiàng)目”，而非戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

DeLuzio 強(qiáng)調(diào)：Lean不是替代戰(zhàn)略，而是落地戰(zhàn)略的核心引擎。管理層應(yīng)使用Hoshin Kanri（方針管理）方法，將公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每一層的改善項(xiàng)目，再通過PDCA循環(huán)不斷檢驗(yàn)執(zhí)行效果。

案例：在一個并購項(xiàng)目中，新公司交付周期28天，競爭對手35天。通過精益導(dǎo)入后，周期縮短至3天、庫存周轉(zhuǎn)提升到18倍，業(yè)務(wù)規(guī)模三年翻三倍。

啟發(fā)：60–70%改善活動應(yīng)與戰(zhàn)略掛鉤，沒有戰(zhàn)略牽引的精益，只是忙碌的動作；戰(zhàn)略與精益結(jié)合，才是企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。

04讓精益成為全企業(yè)的事業(yè)

Make Lean an Enterprise Endeavor

“點(diǎn)式改善能讓你看起來忙，系統(tǒng)改善才能讓企業(yè)飛?！?/span>

很多企業(yè)的精益活動只發(fā)生在車間，而忽略了銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)。DeLuzio 將其稱為“點(diǎn)改善（Point Kaizen）”—這是治標(biāo)不治本。

真正的精益是全價值流的優(yōu)化（Value Stream Management, VSM）。用 價值流管理（VSM） 打通部門邊界；識別并清除三種浪費(fèi)：

?Muda（顯性浪費(fèi)）

?Mura（波動）

?Muri（過載）

案例：某閥門制造商的盲點(diǎn)。該企業(yè)60天交付周期中有45天浪費(fèi)在前端報(bào)價與工程配置流程。只要改進(jìn)前端流程，交付周期立刻降至15天。

啟發(fā)：局部優(yōu)化等于整體低效。精益必須打破部門邊界。

05用精益原則進(jìn)化企業(yè)文化

Evolve Company Culture

“工具能復(fù)制，文化才能傳承?！?/span>

精益不是看板、不是5S，而是一種文化的修煉。豐田之所以偉大，不是因?yàn)楣ぞ?，而是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了能主動發(fā)現(xiàn)并解決問題的人。

DeLuzio 認(rèn)為，高層要從“指揮官”變?yōu)椤敖叹殕T”：親自參與Kaizen活動；培養(yǎng)員工自主解決問題；鼓勵挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，容忍試錯；建立“健康的不滿足文化（Healthy Dissatisfaction）”。

你是優(yōu)秀的精益領(lǐng)導(dǎo)者么？

自我檢查

1是否親身參與改善（不做旁觀者）

2有沒有培養(yǎng)員工解決問題的能力 

3能否清除消極者，建立正向氛圍

4把精益變成領(lǐng)導(dǎo)力的日常體現(xiàn)

案例：Wiremold 的文化飛躍。在Art Byrne帶領(lǐng)下，Wiremold實(shí)施精益9年：銷售額增長4倍、庫存周轉(zhuǎn)從2次到18次、企業(yè)價值增長近2500%。

啟發(fā)：文化是精益的“靈魂”。工具可以復(fù)制，文化需要進(jìn)化。

DeLuzio 總結(jié)道：精益不是項(xiàng)目，而是領(lǐng)導(dǎo)力的自我修煉。真正的企業(yè)變革，來自領(lǐng)導(dǎo)者是否愿意親自走到現(xiàn)場，讓戰(zhàn)略與改進(jìn)同頻，把改善文化嵌入DNA。

當(dāng)企業(yè)家從“降本”思維轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”思維，精益才會成為讓企業(yè)永續(xù)成長的“心跳”。

*備注：文中引用的圖例和案例出自《Flatlined》